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兖矿电铝改革 电解系统经营团队

   日期:2014-02-20     浏览:1663    评论:0    
 开拓市场 危中择机

“新开发合金制品客户70余家、客户数量达到近200余家、产品进入10余个行业细分市场。月平均销量由上半年的657 吨上升到下半年的1134 吨、拓展炭素外部市场,全年实现高端阴极产品出口1500吨……”这是电铝公司临危不乱,依靠自己的技术实力和优质产品主动寻找市场、参与市场竞争得到市场认可取得的硕果。

面对风云变幻的市场,变革中的电铝,以最快的响应速度,高效的体系协同建立了“以市场为导向、以订单管理为核心、以精益生产为重点、满足客户需求”的内控管理经营机制。他们紧紧抓住集团公司产业板块发展契机,在电解铝科研板块开拓新项目,重点对现有系统装备进行优化、改进,力争在 1~2 年内形成兖矿电铝自有的领先技术,将支柱板块做精、做细、做特,将电耗、节能、减排等关键指标提升至国内先进水平,全面超越“十二五”准入门槛。他们依托自身装备相对优势,狠抓型材产品质量过程管控,固化工艺研发控制标准,力争年底型材加工成品率达到70%。加快推进延伸产业发展,重点培育批量较大及附加值较高的型材市场、高端铸棒市场和部分模具市场。以决战的姿态,做好动车大型结构铝型材的检测、备案,力争8月份上车,组建研发中心,开展《穹顶结构用大型铝合金结构材研制》研究,突破大规格结构型材生产制造工艺,增加企业市场竞争的实力。

节流挖潜 管理提效

“算算今天咱们省了多少!修复DCS控制插件2个,修复给煤机控制用PLC2个,差不多节约费用5万余元……”2月15日南屯电力公司热工车间完成交接班后,几名职工就开始算起班组的“盈利”来。像这样算细账的事例在电铝公司处处可见,现在职工们每天紧盯的不仅仅是自己干了什么,还有自己为公司创造了多少价值。

电解经营团队成功迈出的第一步,让电铝公司领导班子更加坚定了改革的信心,也进一步理清了改革的工作思路。他们明确认识到如果说机制改革是走出困境的根本和保障,那么与时俱进的管理理念则是改革发展的动力。

他们努力改变传统管理方式,根据集团公司“7646”内部市场化管理架构,按照“一厂一策” 原则,开始在全公司推行市场化改革。打破两个电力公司现有管理模式,班与班之间以发电量为计分依据量化考核,每个班负责从生产工序源头到产出的全过程控制,定编、定员组建专业化检维修队伍,负责两个电力公司的检维修业务,自主独立实施中小修工程,努力降低修理费开支。从电解团队选拔15名车辆维修人员在蓝翔技校强化式集中培训,组建“4S”级汽修队伍,各单位取消外委,并做好内部结算。在成本管理、营销管理和内部市场中,实行团队预算、部门对标、车间作业成本、岗位日清日结“四级”预控。所有分流人员不下岗,实行个人、车间双向选择,进入生产一线或缺员岗位。按照“岗位货币化”模式,实行薪酬全额浮动、全员计分考核和项目负责制,内部所有项目完全公开、公平竞争,严格按照效益提成。

1月29日晚上,电解铝厂一楼会议室里的灯一直亮到了深夜,电解经营团队领导班子在这里筹划商讨着年度安全、经营工作意见。“又开了十几个小时的会了”、“这些领导可真不容易啊!”……电解铝厂夜班执勤的职工显然已经习惯了这凌晨二三点钟尚未熄灭的灯光,他们小声议论着,心里暖暖的滋长着希望!

自元月20日,电铝公司正式宣布电解经营团队采取授聘授权经营管理后,新任领导班子利用7个昼夜,测算分解“019138137”工作目标,团队主要领导带头承压,对口承担2000万元减亏增效指标,挂钩考核,对等奖惩。各车间控制采取“作业成本法”、“链式责任法”,确定“减亏点”、“增效点”、“管理优化点”,指标量化考核进行自我加压。结合实际将安全、生产、经营任务及指标逐级分解,直至岗位,打破以往执行的强制挂牌、系统考核等低效无用的制度,实行全员计分,日清日结,以量保收,按劳取酬,降本降耗节支,提质提效增收,树立全员减亏责任共担意识。

兖矿集团电铝公司南屯电力公司由于锅炉前仓内的疏松机耙齿的u型销脱落,造成下煤不顺,致使炉前给煤系统存有严重的安全隐患,紧急情况下,该公司组织机关党员干部第一时间带头投入到疏通煤仓口战斗中,广大党员通过实际行动叫响了党员称号,营造出了党员干部勇于争先、员工群众士气高涨的大好局面。图为机关党支部人员和燃化车间及检修人员正在疏通煤仓现场。

敢于触及矛盾

  电解经营团队认为,必须拿出壮士扼腕般的勇气进行彻底变革,才能有新的希望。他们以过人的胆识、必胜的信心,逢山开路、遇水搭桥,重用想干事的人,摈弃慵懒散的人。

  经营团队实行“铁腕”管理,向“深严细实”作风转变。经营团队成员、部室主要负责人,每天7:30到岗,8:00召开早调会,研究、部署当日工作。严肃工作纪律,全员工作期间一律规范穿着劳保。严查“吃拿卡要”,部门一律不得与车间人员吃喝,内部一律不得与外部人员吃喝,一旦查处停职处理。成立督察队,所有工作任务限时督办,一次完不成通报,两次完不成自动离岗。目前,已对包括两名副总工在内的5名人员进行了通报批评,行动迟缓、执行不力的3名中层干部在厂内广播上做检查。

  人员安置问题一直是企业改革改制的“症结”所在,针对这一现实问题,电解经营团队成员一次次召开专题会议,下狠心、动真格、来实的。经过反复讨论分析,拆分辅助车间,取消维修车间,把机加工划入其服务量最大的电解车间,内部计价;导杆修复划入下道工序组装车间,自主管理。专用车辆、司机由各车间择优选择,减少30%在用车,让内部用车不再是求人办事。推行“一线工作法”,由办公室坐镇指挥变为走动式现场管理。以电解车间为试点,实行“值带班制”。调整作业组织,原部室节能、环保业务下放到车间,减少了中间工作环节。

敢于破解难题

  长期以来,电解系统的作业流程始终维持建厂初期“加工厂”式的粗放管理模式,生产成本高、电耗高居不下。电解经营团队敢于“涉险滩”,不做“太平官”,大胆启动“向1mV要电耗”、“向磷铁清理要电耗”工程,进一步丰富产业链,培育新的经济增长点。

  电解经营团队深知,要完成13700Kwh/t.l交流电耗这个事关企业生存的刚性约束指标,就必须坚定不移地走工艺优化路线。该团队成立了电解工艺研究,认真对标南山,努力实现节段降耗。团队技术负责人专门负责电解自主创新项目,收入与电耗100%挂钩。由单纯考核电解转为考核各车间,电解车间启动“向1mV要电耗”工程,攻坚立柱母线压接压降和铝铝压降,分别降至8mV、15 mV以下;组装车间启动“向磷铁清理要电耗”工程,攻坚中频炉打渣剂量,通过降低10Kg/次减少电耗。启动净化排烟风机依据负压值变频运行方案,在保证排烟效果的前提下,优化风机运行时间,降低无效空耗。辅助系统及机关后勤节电指标纳入走动式、动态化监控,在已经非常紧张的工资总额中,拿出200万元作为电解系统“降电耗、保生存”的专项奖励基金。

敢于迎接挑战

“今年,我们要同比减亏1个亿,这是我们电解度危求存的底线。大家有什么好想法?……”“改革改制势在必行,我们的员工怎样安置……”面对摆在眼前的企业困境,电解经营团队在接到电铝公司任命后,把企业的利益、职工的想法、安全底线等问题,摆在了优先思考的位置上。

电解经营团队在电铝公司下达了电解系统授聘经营目标和工资考核意见后,正确定位、果断决策,下发《电解经营团队关于电解系统2014年经营工作的意见》,成立了以经营团队主要领导为组长的领导小组,抽调专门力量进行全年指标测算,做到统一部署、统一核定、统一考核,并与职工工资提取、联责考核实行“双挂钩”。经营团队把“从细履责、从严预控、从重追究”作为安全工作的主基调,安全考核以“零”事故为起点,追责由“酌情”向“孰重”转变,处罚由“底限”向“上限”转变。恪守安全预控20条“红线”,彻底打破事后分析追究惯例,转变为逾越“红线”立即追究,经济与行政处罚两线并重。

 保住电铝产业十三年来艰苦创业的成果,保住1225名员工的“饭碗”……1月20日,兖矿集团电铝公司科澳公司电解系统经营团队临危受命,勇于负重,大胆担责,在上任的21天的时间里,从根治自身症结和博弈市场下手,勇于向企业长期存在的根源性弊病“亮剑”,在夹缝中求生存,在逆境中寻商机,奏响了“狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜”的主旋律。

 
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